Як вистояти бізнесу у разі тривалої війни?

Війна не має зупиняти самовдосконалення компанії. Адже перемогу ми повинні зустрічати сильнішими, ніж раніше Немає економічного фронту, є економічний тил. Але тримати його – це теж виснажливе випробування.

Як вистояти тисячам українських компаній, якщо війна не завершиться "завтра"?  Тут немає простої відповіді. Все залежить від масштабу компанії, сфери діяльності, географії. Того, на якому етапі свого розвитку бізнес входив у повномасштабну війну.

Тож я не намагатимуся дати універсальні рішення, а лише поділюся деякими епізодами з діяльності нашої інвесткомпанії, які додали нам сил та енергії. І, сподіваюся, вкажуть на їхнє джерело іншим.

  Морально-психологічне забезпечення  Війна у країні, втрата близьких, повітряні тривоги та постійне напруження від ситуації загалом та невизначеності майбутнього, страх – все це вимикає раціональне та креативне мислення та змушує будь-яку людину дбати лише про базові потреби, включно з фізичною безпекою.

Тож на керівникові лежить велика відповідальність – у будь-якій ситуації "тримати обличчя", попри власну моральну і фізичну втому – транслювати впевненість та силу.

   Та чи може лідер дозволити собі прояви слабкості та бути звичайною людиною для команди хоча б іноді? Звісно. Так сталося, що перший день повномасштабної війни застав нашу команду у відрядженні на заході Україні.

На відміну від тисяч киян, які їхали до віддалених регіонів, усі ми рвалися до столиці. Саме там були в цей момент наші сім’ї, і попри всі небезпеки, ми хотіли бути з ними.

Як керівник я звикла бути відкритою з командою, коли маю певні труднощі – не приховую і проговорюю це, але також показую, як із цим працюю. Відвертість об’єднує нас.

  Навчання як антикризовий захід  Внутрішня трансформація компанії та навчання людей навіть під час "шторму" є надважливими для адаптації бізнесу до нових реалій. Водночас правильно організований процес здобуття знань і створення нового сприяє виробленню гормонів щастя.

Тож це ще й психоемоційна розрядка. Ну і, звісно, це дасть компанії конкурентні переваги для потужного ривка одразу після завершення війни.   Для нас було принципово, щоб до змін компанії і самих себе була залучена вся команда.

Тож 100% наших співробітників за ці півтора року пройшли довгострокове навчання. Серед скілів, які здобули/поглибили наші спеціалісти – проєктне управління, бюджетування, планування, робота у команді, інструменти для власної операційної ефективності.

   Делегування влади  Фокус команди на трансформації компанії та навчанні, виправдав себе. Люди не лише стали краще розуміти стратегію, а й вдосконалювати її.    Трансформація + навчання виявили нові таланти в компанії.

А ми, менеджмент, стали більше ділитися з ними своїми повноваженнями. До війни управлінські рішення приймали топменеджмент та керівники підрозділів.

Завдяки інструментам проєктного менеджменту ми дали фахівцям на всіх рівнях можливість брати на себе відповідальність за певний проєкт чи продукт, стаючи лідерами проєктних груп.

Ми відчуваємо, як такий "empowering", тобто, наділення владою, допомагає зростати і їм особисто, і створює додаткову цінність для всієї компанії.    Хочеш вижити – адаптуйся  Трансформацій зазнала не тільки команда, але й бізнес-процеси компанії.

Розмірковуючи над тим, як стати кращою версією себе, ми звернули увагу на методологію LEAN, яку традиційно використовують на виробництві.

Здавалося б, як вона може допомогти інвестиційній компанії?  Своєю місією ми визначили "створення максимальної цінності для кінцевого споживача нашого продукту та послуг".

Принцип Тойоти, який передбачає управління втратами на кожному етапі створення цінності, прямо корелюється із нашою місією.

Адаптувавши підходи LEAN до управління фінансами, персоналом, взаємодії зі стейкхолдерами тощо, ми підвищили власну операційну ефективність, а отже – стали ще більше відповідати тому, що очікує від нас клієнт.   Жодну трансформацію не можна пройти лише частиною команди.

Важливо достукатися буквально до кожного. Але будь-які трансформації можуть викликати несприйняття чи саботування в команді – це природно.

Щоб уникнути цього, ми ідентифікували всередині агентів змін, які підтримали трансформаційні процеси і були готові транслювати їх необхідність на загал.