"Якщо Росія знов піде на Київ, ми вже готові". Інтерв'ю з операційним директором "Нової пошти" Євгеном Тафійчуком

Хто він: операційний директор "Нової Пошти" Чому він: приймає ключові рішення для збереження й розвитку бізнесу провідної української логістичної компанії під час повномасштабної війни Росії проти України Вранці 24 лютого життя мільйонів українців розділилося на до та після.

Великі компанії, які будувалися протягом десятиріч за роки незалежності України, опинилися на межі виживання. Обороти знизилися в десятки разів й тим часом активам й персоналу загрожувало фізичне знищення.

Компанія "Нова пошта" не призупинила роботу ні на день й взяла на себе важливу місію доставки гуманітарних вантажів. Компанія не тільки зберегла бізнес в складний період, а й продовжила розвиток і вийшла на європейський ринок.

Про важливі рішення першого року війни Фокус поговорив з Євгеном Тафійчуком, операційним директором "Нової пошти". Давайте згадаємо перші дні війни.

Що тоді відбувалося в компанії? Напередодні я був у відрядженні в Запоріжжі, де ми мали відкривати новий автоматизований термінал, який може пропускати більше 20 тис. відправлень за годину. Потім планували заїхати до Маріуполя.

Але пів на п’яту ранку 24 лютого мене розбудив дзвінок від нашого диспетчерського управління і мені повідомили, що почалася повномасштабна війна. Автівкою я поїхав у Київ.

Близько десятої ранку я вже був з гендиректором компанії Олександром Бульбою та співвласниками Вячеславом Климовим й Володимиром Поперешнюком у нашому київському офісі. Ми обговорили ситуацію й запустили роботу відповідно до заздалегідь складеного плану.

Прийняли рішення про переїзд до нашого більш безпечного офісу в іншому місті разом із іншими співробітниками.

Які важливі для майбутнього компанії управлінські рішення ви прийняли на початку війни? Тоді ми прийняли два важливі рішення, які вплинули на подальший перебіг подій.

По-перше, ми підтвердили стовідсоткову готовність не зупиняти бізнес, працювати далі, відслідковуючи ситуацію й реагуючи на виклики. По-друге, нам довелося оптимізувати бізнес. Тобто, коли ми 25 лютого зранку замість біля 1 млн. посилок, як зазвичай, побачили лише 30 тис.

, то зрозуміли, що з таким оборотом й наявним масштабом мережі й інфраструктури ми попросту збанкрутуємо. Тому вирішили скоротити нашу мережу до 320 вантажних відділень, на які перевезли всі відправлення.

Це допомогло вистояти на початку війни, але надалі дещо заважало розвитку. Бо коли довелося знов розгортати мережу, ми деякий час відставали від потрібних темпів відновлення. Ви згадували про заздалегідь складений план дій.

Тобто, компанія готувалася до повномасштабного вторгнення, як саме? Дійсно, десь за 1,5-2 тижня до вторгнення ми почали дуже серйозно вивчати інформацію з відкритих джерел й аналізувати дії наших чиновників. Побачили, що все ж таки вторгнення буде.

Тоді ми створили операційний штаб, який відповідав за підготовку до вторгнення і я, як операційний директор, його очолив. Ми розробили логістичні моделі й евакуаційні маршрути.

Підготували площі для евакуації відправлень, місця для розміщення співробітників на західній Україні. Ми заздалегідь тренувалися й виконували певний тест.

Відпрацьовували альтернативні способи зв’язку, насичували регіони порожніми автомобілями, щоб вивозити вантажі та інше. Також ми змоделювали, як на нас піде ворог, але тут трохи помилились в розрахунках.

Ми очікували, що лінія фронту розтягнеться вздовж східного кордону максимум до Сумської області й не прогнозували нападу на Київ. Проте, всі ті заходи, які ми тоді розробили, можна було швидко масштабувати.

Незалежно від того, звідки напав ворог, в нас мав спрацювати алгоритм дій, які необхідно зробити кожному співробітнику в своїй ланці та офісі підтримки.

Як повномасштабне російське вторгнення вплинуло на показники діяльності компанії в перший й подальші місяці? Як я вже казав, 25 лютого ми опрацювали лише 30 тис. відправлень. Потім протягом першого тижня війни в нас було максимум до 50 тис. посилок в день.

А вже у кінці березня ми вийшли приблизно на 600-700 тис. посилок в день. Основне навантаження тоді створювали волонтерські й гуманітарні відправлення. Другим напрямком стала релокації бізнесу.

Ми тоді звернулися до своїх партнерів із повідомленням, що працюємо й готові допомогти. Й у відповідь бізнес звернувся до нас із запитами про релокацію своїх підприємств й перевезення залишків товару.

Тоді ж ми відкрили великий гуманітарний склад у Польщі в Жешуві, з якого відправляли гуманітарні вантажі до Львову, де їх перевантажували й доставляли до Миколаєва, Харкова, Чернігова й усіх прифронтових територій.

Що стосується фінансових показників, то тут у нас був великий мінус. Зокрема в березні ми спрацювали зі збитком 300 млн грн, і "на нуль" нам вдалося вийти лише в травні.

Й мова тут йде лише про результат від операційної діяльності, без урахування прямих втрат від бойових дій і окупації територій.

Які саме активи компанії були пошкоджені або втрачені в результаті військових дій? Ще на початку війни ми повністю втратили наші об’єкти в Маріуполі. Термінал, відділення й відправлення, які там залишились, — знищені.

Оскільки ворог там наступав дуже швидко, ми не встигли звідти евакуювати обладнання та посилки. На окупованій частині Харківської, Запорізької й Херсонської областей відділення захопили й розмародерили.

Загалом зараз на окупованій території залишається 820 наших відділень і три термінали — в Новій Каховці, Мелітополі і в Сєвєродонецьку, який серйозно пошкоджений.

На відео із наших терміналів, куди заходили російські військові, ми бачили, як вони знімали колеса з наших машин, розбирали їх, забирали відправлення, побутову техніку, обладнання і навіть унітази. Весною ворог розбив Харківський інноваційний термінал прямим попаданням.

Чернігівський й Миколаївські термінали також отримали пошкодження від прямого попадання. Нещодавно в Полтаві та Дніпрі в наш об’єкт прицільно влучили дрони-камікадзе, а два тижні тому у Харкові — нанесли удар по депо, яке знаходиться в центрі міста.

З приводу останнього випадку російські пабліки повідомляли, що зруйнували об’єкт "Нової пошти", яка працює для військових.

Як компанія оцінює ці збитки, завдані за перший рік війни? Мова йде про 1 млрд грн, але війна ще не закінчилася і ми ще не дісталися до всіх наших об’єктів, щоб надати точну оцінку.

При цьому ми практично за всі втрачені в ході війни відправлення виплатили компенсацію клієнтам. Тобто, якщо, наприклад, відправлення їхало з Маріуполя й там зникло, отримувачам компенсували оголошену вартість. Загалом, мова йде про більше ніж 70 тис. посилок.

Ми мали законні підстави цього не робити, але дуже розуміємо важливість цих відправлень для людей та бізнесу. Тому вирішили підтримати наших громадян.

В який момент від початку повномасштабного вторгнення ви відчували найбільшу загрозу для існування бізнесу й що, врешті, допомогло втриматись? У перші дні війни виникло відчуття, що бізнес буде втрачений, бо ми не очікували настільки масштабного наступу.

Але завдяки силі волі й підприємницькому духу засновників компанії, ми прийняли рішення закотити рукави й працювати. Ми стали першою компанією, яка відновила свою роботу та працювала кожен день війни. Для наших клієнтів ми стали одним із перших позитивних прикладів.

Було вкрай важко, бо було багато зруйнованих доріг і мостів. Наприклад, щоб обʼїхати міст у Стоянці Київської області, ми витрачали додаткових 6–7 годин. Блокпости, на яких були величезні черги. У "Нової пошти" не було жодних привілеїв щодо перетину КПП.

Варто згадати й комендантські години, під час яких ми не могли пересуватися. Тож спланувати логістичні шляхи було важко, але для нас немає нічого неможливого.

Вже у кінці березня ми відновили роботу відділу продажів, й наші менеджери пішли до клієнтів з повідомленнями, що ми працюємо, що у нас вже відкрито половину мережі, що наша швидкість доставки майже довоєнна і тп.

Маркетингова команда наша за три місяці тоді запустили більше 100 маркетингових акцій із нашими партнерами, створили спеціальний лендінг для українців, де були зібрані усі інтернет-магазини, які відновили свою роботу, щоб люди знали де вони можуть купувати товари і замовляти доставку "Нової пошти".

Ми всі працювали нон-стоп. Своїм особистим прикладом, натхненням до роботи, вірою в перемогу ми піднімали електронну комерцію, й весь бізнес, який допомагав армії й громадянам.

Чи доводилося в найскладніший для бізнесу період приймати непопулярні рішення стосовно скорочень персоналу та урізання рівня винагороди? Для того, щоб вижити в таких умовах, треба було приймати сміливі рішення і нести за них відповідальність.

По-перше, топ-менеджмент компанії відмовився на місяць від зарплат. По-друге, щоб вижити в тих умовах, нам потрібно було скоротити мережу. І підрахували, яка кількість співробітників фронтлайну нам необхідна для роботи у ній.

Ми розуміли, що точно не маємо права скорочувати зарплати співробітникам "передової лінії". Це водії, працівники терміналів, логісти, вантажники, оператори відділень, пакувальники, тобто люди, які взаємодіють з клієнтом, працюють руками.

Тому їм залишили стовідсоткову офіційну заробітну плату, як до війни. При цьому, працівникам у небезпечних регіонах до зарплати нарахували надбавки.

З працівниками офісу підтримки, домовилися про зменшення зарплати, бо в них умови та рівень оплати вищі, ніж у колег із фронтлайну. З кожним була окрема домовленість. Комусь скоротили на 30%, комусь — на 70%.

Також проговорили, що відновлювати зарплату будемо у міру того, як збільшуватиметься кількість посилок, — і щойно вона стало відновиться до 100%, ми повернемося й до 100% довоєнної зарплати. Так і сталося.

По мірі відновлення нашої мережі, інші працівники фронтлайну поступово виходили на роботу. Ми скористалися законодавчою можливістю припинення трудових відносин із тимчасово незадіяними працівниками. Але щойно відділення відновлювало роботу, їх одразу ж повертали.

Тобто, станом на зараз, в компанії, як і до війни, працює 32 тис. співробітників й ще 10 тис. у франчайзинговій мережі відділень. В січні 2022 року ми підвищили нашим співробітникам фронтлайну зарплати приблизно на 20%.

Ми ще не компенсували 30% інфляції 2022 року, але й надалі будемо реагувати на ситуацію на ринку праці. Чи стикалася компанія на різних етапах війни з проблемою відтоку й дефіциту персоналу і як її вирішувала? Ми рухалися від великого дефіциту до профіциту кадрів.

Максимальний рівень міграції в інші регіони або за кордон був у березні, й через це ми відчували нестачу робочих рук в регіонах, наближених до лінії зіткнення. Щоб вийти з цієї ситуації, там ми працювали разом з волонтерами.

Ми зверталися до ОДА з проханням про сприяння, розповсюджували інформацію про наші потреби й знаходили бажаючих допомогти нам розвантажувати відправлення. Тим часом, на заході країни був великий перезбиток кадрів.

Потім потроху люди почали повертатися у свої регіони і нам стало легше закривати вакансії. Ми почали не просто відновлювати свою мережу, а й відкривати нові відділення, навіть у прифронтових містах. Вже із серпня відчуваємо профіцит на ринку праці.

Більшість своїх вакансій закриваємо у короткий термін. Компанія відновлювала роботу на деокупованих територіях при першій можливості.

Як відбувається повернення на звільнену землю й з якими складнощами воно пов’язане? Ще з початку війни ми почали тісно співпрацювали з усіма ОДА, бо коли дороги перекриваються й діє комендантська година, нам були необхідні перепустки.

Завдяки цим налагодженим контактам, ми одними з перших дізнаємося про ситуацію в регіонах. Крім того, ми самостійно моніторимо пабліки й інтернет-ресурси.

Як тільки надходила інформація про звільнення певного населеного пункту, ми відразу зверталися до військових й до ОДА й заявляли про свою готовність відкриватися.

Нам, зазвичай, казали про необхідність почекати ще 5-7 днів, ми просили надати дозвіл вже на наступний день, щоб, насамперед, привезти гуманітарну допомогу. Отримавши дозвіл, ми вирушали на авто зі Starlink, генератором й гуманітарним вантажем.

Працівникам закупили бронежилети та шоломи. Заїжджали колоною без будь яких зупинок на узбіччі, бо все заміновано. Там немає зв'язку, навіть карти не працюють й відставати від колони категорично заборонено.

На місці на базі авто ми облаштовували мобільні майданчики, де люди могли підзарядити свої пристрої, скористатися інтернетом й отримати допомогу. Після обстеження вибухотехніками ми робили аудит наших приміщень й відкривали відділення.

В деяких місцях, де не було вцілілих приміщень, ми використовували мобільні відділення у спеціальних контейнерах.

Наші співробітники — герої! Коли ми поновлювали роботу в Харківській області й в перші дні не могли знайти людей у містах, ми зверталися до наших робітників в регіоні й охочих працювати в звільнених населених пунктах знаходили більше, ніж потребували.

Люди охоче їхали допомагати своїм землякам. Також, як я казав, були випадки, коли ми зверталися до волонтерів.

А чим запам’яталося повернення в деокупований Херсон? Ми дуже чекали цього моменту! За першої можливості запустили стандартний наш процес — відправили машини з гуманітаркою, генератором і Starlink.

Потім зверталися до ОДА з проханням перевірити наші об’єкти, і відразу відкривалися. За перші три дні в Херсоні ми роздали понад 12 тонн гуманітарної допомоги від "Нової пошти" — їжі, ліків, засобів гігієни. В Херсоні, до речі, наші співробітники змогли зберегти 4 тис посилок.

Справа в тому, що цей обласний центр на початку війни захопили дуже швидко. Й там у відділеннях залишились наші відправлення й співробітники.

Доставка та відправка в Херсон відразу зупинилися, але приблизно протягом місяця відділення там продовжували працювати й віддавати відправлення, які там були на момент вторгнення.

Важливо, що у мешканців до останнього була можливість у наших відділеннях зняти з карти готівку, якщо вона була у касі. Завдяки нашим співробітникам, які не залишили відділення, посилки були врятовані.

Вони позвозили їх на власному транспорті з міста й області звезли у два опорних відділення в Херсоні. Й після звільнення ці посилки ми відправили до адресатів з наліпкою: "Я твоя посилка, пережила 9 місяців окупації й повернулася".

Люди були вражені, вони плакали, бо отримували кусочок минулого мирного життя.

З якими показниками закінчила компанія 2022 рік і як війна вплинула на виконання довоєнних планів? В гривні, не враховуючи інфляцію й курс валют, до виконання намічених річних показників нам не вистачило біля 10%.

Фактично, протягом минулого року ми змогли надолужити втрати березня та квітня. За минулий рік ми доставили 315 млн посилок.

Біля 70% свого прибутку ми реінвестуємо в компанію й інвестиційна програма минулого року в розмірі 3 млрд грн передбачала будівництво кількох терміналів. Але тепер з урахуванням інфляції цих коштів має вистачити лише на один термінал.

Які окремі напрямки в 2022 році попри війну розвивалися найбільш динамічно? Наші сильні сторони стали ще сильнішими.

В першу чергу, це мережа відділень, доставка й відправка, наші продукти В2С, тобто відправка товарів від операторів електронної комерції до фізосіб споживачів, й міжнародна доставка.

Також важливо, що в цьому році ми вийшли на міжнародний ринок і відкрили свої відділення в Польщі. В середині березня почне роботу відділення в Литві, у Вільнюсі. Ми не відмовилися від жодного проєкту.

В червні повністю відновили нашу інвестиційну програму й продовжили будівництво терміналів в Одесі і Києві. Тим часом наша авіакомпанія Supernova Airlines змогла отримати сертифікат експлуатанта попри війну й зміну нормативів у Державіаслужбі.

Ситуацію в цьому напрямку ускладнило те, що ми не змогли працювати на літаках Boeing, на яких планували, бо власник цього флоту відмовився від співпраці із фінансових причин. Але ми вирішили почати з перевезенням вантажів із Європи на АН-26, у яких є сертифікація в Україні.

Зараз ми шукаємо хаб в Європі серед аеропортів, які знаходяться біля кордонів з Україною, й з двома з них вже ведемо перемовини. Ми плануємо здійснювати кілька рейсів в тиждень та завантажувати свої літаки в обидва напрямки: в Україні, та з України у Європу.

Ви згадували про послуги В2С, якими активно користується українська електронна комерція, малий бізнес. Як оцінюєте вплив війни на активність підприємців? Ті, хто були більшими, сміливішими й мали запас міцності, витримали удар й наразі почувають себе більш-менш стабільно.

Маленьким гравцям було дуже складно, й лише зараз вони починають потрошку повертатися до діяльності. На початку війни активність цього сегменту не перевищувала 30% від довоєнного рівня. Але ми вкладали багато сил для заохочення підприємців розпочинати роботу.

Зокрема, надавали бізнесу можливість відтермінування розрахунків.

Чи планувала компанія вихід на ринок Польщі до війни і як фактор російського вторгнення й наявність великої кількості українських біженців за кордоном вплинув на це рішення? Напрямок міжнародної доставки ми активно розвивали до війни.

В нашу групу компаній входить "Нова пошта Глобал", яка доставляє по всьому світу та пропонує українцям сервіс NP Shopping — доставка товарів з закордонних онлайн-магазинів, де немає прямої доставки в Україну.

Але великим триггером для подальших кроків стала міграція українців від війни. Ми дивились, куди поїхали наші співвітчизники, й звернули увагу на Польщу, де знаходяться біля 3 млн українців. Звідти ми отримували багато запитів щодо наших послуг.

І тоді ми прийняли рішення про вихід на цей ринок, а вже у жовтні 2022 року відкрили перше відділення в Варшаві. Таким чином, ми стали першим українським великим бізнесом, який вийшов на ринок Польщі й гучно заявив про себе.

Бо за три місяці ми вже відкрили там термінал і 18 відділень, у тому числі, вантажних, в різних містах. В Польщі, й за кордоном в цілому, ми працюємо під брендом Nova Post. Оскільки українське слово "пошта" є незрозумілим для європейців, тому ми адаптували назву.

Які подальші плани компанії щодо розширення присутності в Польщі й в інших країнах за кордоном? Ми збираємося масштабуватися й виходити на найбільші ринки Європи, США, Китаю. Тобто в нас є амбіції стати міжнародною, глобальною компанією.

Розпочнемо з Європи, де зараз живе найбільше наших клієнтів з України, які нас знають. В пріоритеті Польща й ринки країн, які з нею та нами межують, — Німеччина, Румунія, Чехія, країни Балтії.

Як на діяльність компанії вплинув російський енергетичний тероризм? Операційно на цей виклик ми реагували дуже швидко.

Коли з’явилися перші ознаки того, що ворог націлився саме на інфраструктуру й загострилася ситуація на захопленій ЗАЕС в Енергодарі, ми почали закуповувати генератори.

Левову частку з них придбали ще в вересні-жовтні, коли через великий попит й відсутність податкових пільг генератори коштували вдвічі дорожче, ніж зараз. Таким чином, ми стали одним з перших бізнесів в Україні, який забезпечив генераторами свої підрозділи.

Наразі всі наші відділення та сортувальні центри по всій країні повністю автономні. Щоб залишатися на зв’язку, вони також забезпечені або Starlink, або трьома або навіть чотирма альтернативними каналами інтернету. Інвестиції в це обладнання склало біля 700 млн грн.

Крім того, є потреба в запасах палива й додаткових витратах на його купівлю й збереження. Наприклад, генератор, який забезпечує роботу Київського інноваційного терміналу, споживає близько 150 літрів на годину.

В цілому, забезпечення парку генераторів паливом потребує 40-50 млн грн в місяць. Але до цієї ситуації нам було адаптуватися дещо легше, бо навесні ми вже пережили паливну кризу. На жаль, війна продовжується.

З якими новими викликами компанія може стикнутися в другий рік повномасштабного вторгнення й які цілі перед собою ставить? Щодо ризиків війни, то ми підготувалися навіть до повторного наступу, яким зараз всі лякають.

Й наразі ми стали більш сильними й гнучкими, ніж були на початку війни, й тому адаптуємося навіть до ускладнення ситуації. Серед головних цілей — розвиток міжнародного ринку й зростання рік до року більш ніж на 15%.

Тобто ми будемо розвиватися й відкривати нові термінали й відділення. Ми продовжимо інвестувати в країну, створювати робочі місця й очікуємо тільки зростання.