Задає тон не лише на фронті. Чого може повчитися в армії бізнес
Він ділився своїм досвідом та підходами в управлінні командами в армії: як йому вдалося реформувати роботу Об’єднаного командування спеціальних операцій (ОКСО) та підвищити швидкість та ефективність роботи.
Якщо говорити мовою цифр, на початку його роботи оперативні групи виконували один-два рейди на тиждень, наприкінці ж його каденції – приблизно три-чотири рейди на день.
Водночас якість підготовки груп та планування не впала, а навпаки поліпшилась, про що можна було судити за статистикою успішності операцій та кількістю втрат особового складу. У чому ж полягав секрет цієї трансформації.
Три кроки до перемоги Швидкість комунікацій та актуальність оперативної інформації Основна проблема під час виконання операцій ОКСО була у швидкості комунікацій між командуванням і виконавцями та в актуальності оперативної інформації.
Тому проводити щотижневі дзвінки, до яких міг приєднатися будь-хто від солдата до генерала, – було одним із запропонованих рішень трансформації. Під час цих дзвінків командування актуалізувало свої плани та стратегію, після цього кожен мав змогу поставити питання.
Це створило на всіх рівнях відчуття повного залучення та обізнаності.
Тобто командування повинно ділитися інформацією щодо глобальних планів та коригувати спосіб їхнього досягнення, враховуючи актуальну оперативну ситуацію, та давати свободу вибору щодо способів досягнення результатів працівникам нижчих рівнів.
Коли люди залучені, проінформовані та вмотивовані – вони стають справжньою командою.
Перенесення відповідальності до виконавців Наступним кроком було перенесення відповідальності за прийняття рішень на нижчий рівень – до виконавців, які безпосередньо брали участь в операціях і відповідали за результат, а також командам дали можливість координуватись на паралельних рівнях без залучення командування.
Генерал це сформулював так: "Якщо наказ невірний, то виконуйте наказ, який ми повинні були надати". Фактично був впроваджений bottom-up approach, коли тактика коригувалась на базі інформації та прийнятих рішень знизу.
На прикладі армії Росії ми бачимо, що радянський централізований та директивний командний підхід не працює. Відсутність гнучкості, швидкості в прийнятті рішень і мобільності призводить до поразки та безповоротних втрат армії. В бізнесі так само.
Не повинна наглядова рада компанії втручатись в її операційну роботу і погоджувати кожне рішення, це відповідальність команд на місцях та їхнього менеджменту.
After action review або зворотний зв’язок Головним чинником майбутнього успіху також є побудова системи зворотного зв’язку задля роботи над помилками та дослідження успіхів.
Команда може бути ефективнішою і рухатись швидше в досягненні своїх цілей, якщо впроваджена культура відвертої комунікації та зворотного зв’язку. В армії це називається аfter action review.
Основа цього підходу полягає в наступних питаннях: Що ми очікували? Що фактично відбулося? Що зробили добре? Які помилки допустили? Що могли зробити краще і як? Цей підхід дозволяє командам у майбутньому вивчати успішні стратегії та не повторювати помилок.
В армії, як і в бізнесі, дуже важливо, щоб цей процес був максимально прозорий, та була можливість накопичувати знання і ділитися ними з іншими командами.
Розуміння працівників, що цей процес орієнтований на накопичення досвіду, а не на покарання, дозволяє отримати максимально вірогідну інформацію і в майбутньому вірно її використовувати.
Також важливо, щоб в after action review брала участь уся команда, а не тільки керівник групи, який відповідає перед командуванням. Наприкінці зустрічі генерала Маккрістала запитали, що він думає з приводу ситуації в Україні та української армії.
Він похвалив Збройні сили України за досягнення та інноваційність у веденні війни.
Робота малих мобільних груп, використання нестандартних технологічних рішень, експерименти з різними тактиками та підходами – це все стало можливим завдяки використанню схожих підходів, що описував генерал.
Основний висновок – ми повинні розвивати відчуття власності та відповідальності на всіх рівнях. Ключ до швидкого та ефективного підходу щодо прийняття рішень полягає в наданні відповідальності на нижчі рівні.
У випадку армії – це рівень командирів відділень, загонів чи рот, які краще розуміють оперативну ситуацію на місцях. Українська армія формально до цього ще не дійшла, а де-факто вже використовує саме такі принципи.