Час говорити з працівниками відкрито: яких змін потребує бізнес в умовах війни
Ми з України Перехід до відкритої комунікації — важливий крок у культурних змінах компанії. Можливість почути відверті відповіді від керівництва дуже цінна для працівників компанії. У керівників бізнесу може бути два глобальних режими роботи: peace time та war time.
Другий у наших реаліях має пряме значення. У режимі peace time є звичні стосунки між усіма працівниками та стандартна постановка задач. Якщо настає war time, керівникам доводиться діяти швидко, приймати непопулярні рішення і робити це самостійно.
Дуже важливо тримати баланс між цими режимами. І навіть в умовах war time комунікувати зі своїми працівниками та бути передбачуваними для них.
Давайте визначеність щодо своєї поведінки: говоріть про заплановані кроки та рішення, пояснюйте, що збираєтесь діяти жорстко і це важливо. Але намагайтеся, щоб культура вашої компанії все ж частіше була у peace time.
Не закривайте очі на ту реальність, у якій працює ваша компанія та люди. Деякі топменеджери виїхали за кордон та перейшли на європейську реальність. Вони наче забули про те, що їхня команда в Україні зовсім в інших умовах.
І за всі місяці війни не влаштували жодної зустрічі сам на сам, щоб запитати, як справи у працівника. Це відштовхує людей. Вони кажуть: це не мій керівник, я буду шукати щось нове. Таке ставлення стає причиною звільнення, адже часто йдуть не з компанії, а від керівника.
Коли ми говоримо про ремоут, це стосується і керівників також. Адже з початком війни багато людей переїхали у більш безпечні регіони чи за кордон, незалежно від своєї посади в компанії.
Також варто пам’ятати, що в деяких наших містах зараз небезпечно працівникам виходити в офіс. Тому ремоут — це не завжди вибір, а необхідність. Деякі топменеджери вважають, що вони як керівники ефективні, якщо сидять в офісі.
Бо коли люди їх бачать, то наче ефективніше працюють. Це міф. Хороший керівник може їздити світом, бути в різних офісах, і при цьому організація працює злагоджено, як годинник.
Адже якщо ти СЕО і половину робочого часу проводиш не в офісі, то це помітить хіба той десяток людей, що працює з тобою на одному поверсі. Інші й так майже тебе не бачать. Зараз, під час війни, сім'ї багатьох керівників знаходяться далеко від них.
І віра у міф, що потрібно 100% часу працювати з командою в офісі, примушує їх жертвувати можливістю бути з рідними. Сприймайте це як можливість: трохи провести час із сім'єю, трохи з компанією. І вчіться бути ефективним керівником на відстані.
Олдскульні СЕО цього часто не розуміють. Вони думають, що якщо вони є в офісі, отже компанія працює. А коли велика частина компанії під час війни різко перейшла в онлайн, для керівників це може бути складною ситуацією.
Вони звикли ходити в офіс, бачити людей і розуміти, що відбувається. Зараз їм важко контролювати ситуацію, і вони моделюють зазвичай негативні сценарії: люди непродуктивні чи взагалі не працюють. Керівництво під час війни перестало відчувати пульс компанії.
І не знає, як з цього вийти. Від цього очного контролю потрібно відмовлятися. Бо у найближчі роки не буде тренду роботи в офісі. У цій ситуації важливо усвідомити, що попередні звички вже не відновиш, потрібно вчитись новому.
Переводити свою звичну рутину в онлайн і продовжувати там вести ефективну комунікацію з командою. Щоб бачити всю картину роботи компанії, важливо проводити регулярні зустрічі та ретроспективи.
Якщо частини працівників чи керівників немає в офісі, потрібно продовжувати підтримувати звичну комунікацію, просто в іншому форматі. Як ви маєте регулярні зустрічі для команди, так само повинні бути зустрічі для всієї компанії.
Принаймні раз на квартал, а у війну краще частіше. Важливо, щоб ці мітинги не зводилися до презентацій з купою тексту і цифр. На них керівники повинні бути готовими відверто говорити зі своїми працівниками про актуальні питання.
У мене був класний приклад, коли приїздив американський СЕО в українську філію компанії на загальну зустріч. Всі намагались ставити йому розумні, гарно сформульовані запитання, бути максимально ввічливими.
Потім, вже на зустрічі менеджерів, він сказав, що його вражає в українських працівниках те, що вони дуже милі до нього. Бо коли він проводить зустріч з працівниками у себе в Штатах, то вони постійно ставлять незручні запитання.
Їх не завжди влаштовує те, що діється в компанії і вони підіймають справді важливі для себе теми. Насправді це правильна тактика, так мають відбуватися мітинги. Повинна бути чесність. І я розумію, що наші керівники зараз не сильно готові до тієї чесності.
Але це і є важливою зміною культури. Цукерберг, наприклад, проводить All Hands мітинги раз на два тижні. Хтось на них приходить фізично, хтось підключається віртуально. У їхній компанії є форум, де люди можуть залишати запитання. Працівники голосують за найбільш актуальні з них.
Якщо несуться судові розслідування, відбувається модерація Facebook, змінюються зарплати, люди підіймають ці теми. І ніхто не запитає Цукерберга лише щось "зручне". Піднімуть актуальні питання. І він зобов'язаний дати людям своє бачення ситуації.
Мітинги такого плану можна робити необов’язковими для всієї компанії. Нехай приходять лише ті працівники, які справді зацікавлені в темі зустрічі та які хочуть поставити запитання. Для культури нашого бізнесу така відкритість поки що є складною.
Якщо ви боїтесь вийти та поговорити з людьми, це нормально. Але це все одно потрібно робити. Підготуйтеся до зустрічі разом з HR, промодеруйте топові питання. Подумайте про те, які теми насправді зараз є актуальними.
А під час війни найчастіші запитання — про звільнення та зміни зарплати. Саме такого відкритого спілкування у нашій культурі бізнесу не вистачає. Керівники звикли сидіти у кабінетах і не виходити до народу. А на тому базується довіра та здорова культура в компанії.